GZ市白(bái)雲國(guó)有資産經營有限公司管理提升咨詢項目案例(v1.1)

GZ國(guó)有資産經營有限公司管理提升咨詢項目案例

一、 項目背景

GZ國(guó)有資産經營有限公司于2000年根據廣州市GZ區區委13号文件(jiàn)成立，代表GZ區公資委對授權範圍内的公有資産，行使資産受益、重大決策和選擇經營者等出資人的權力。

2000年-2012年，主要對GZ區下屬的不良國(guó)資企業進行處理以及針對下屬的物業進行管理，收取租金，同時管理26個市場。2012年結合GZ區提出了“整合區内國(guó)有資産和資源，不斷提升國(guó)有資産集聚和規模效益，組建規模化經營的企業集團”的戰略目标，籌劃成立集團，實施變革，追求可(kě)持續的業務發展與擴張，成爲引領GZ區經濟發展的重要主體，成爲主業突出、闆塊清晰、緊密協同，集園區開發、物業管理、商貿金融于一體的大型企業集團。

二、 發現問題

項目組進場後，圍繞組織建設和人力資源管理方面的問題對gz國(guó)資公司進行全面診斷。雖然GZ國(guó)資公司做的是人力資源管理項目，但(dàn)是爲了給客戶創造更大的附加價值，對GZ國(guó)資公司做了全面診斷即從戰略管理到組織管控到人力資源管理再到運營管理的診斷，一方面對客戶公司在職員工進行訪談，另一方面給客戶下發了全面診斷問卷，并且項目組對訪談記錄及問卷調研結果進行了全面的分析。

GZ國(guó)資公司因爲其國(guó)企的定位和身(shēn)份，發展至今，但(dàn)是沒有取得(de)經營核心能力的發展。

1. 戰略問題

戰略目标不清晰、經營策略不确定

1.1 戰略選擇

GZ國(guó)資公司在12年的發展中一直處于保守經營狀态，主營業務單一——物業出租，對下屬單位的管控和其他(tā)業務開拓方面基本處于空白(bái)。另一方面，當前的領導班子對于公司的“規模定位”沒有達成一緻，這也導緻經營策略沒有形成統一的規劃。

1.2 戰略執行

戰略實施能力不足，新任領導的構想，無法分解成具體的實施舉措和每個部門每個人的具體工作。

1.3 戰略管理

尚未建立戰略管理體系，沒有戰略決策賴以支撐的戰略情報及分析，沒有承擔戰略管理職責的組織保證 ，無法對戰略決策和戰略執行提供支撐。

2. 組織管控問題

基于發展，對下屬單位管控模式不清晰，本部定位不明确；目前的組織結構不能爲新的集團定位提供可(kě)持續發展支持。

2.1. GZ國(guó)資公司由于曆史原因，至今在戰略管控體系上還(hái)處于空白(bái)狀态，在集團成立的關鍵時刻，搭建戰略管控體系是集團順利運行的基礎保證之一。

2.2. GZ國(guó)資公司在向集團的轉型過程中，組織變革正處于聚合階段，既要預防自(zì)主性危機，也要預防控制性危機，即既要預防控制過度，也要預防授權過度。

2.3. GZ國(guó)資公司目前組織結構相(xiàng)對簡單，部分重要職能不明和缺失，有待明确和加強，不足以滿足集團轉型發展的要求。

2.4. 從管理層級來(lái)看(kàn)，整體組織體系表現出類扁平化的結構特點，内在管理層次不多；從管理幅度來(lái)看(kàn)，平均每個管理人員管理1.6個員工，這種管理幅度對工作任務分配以及決策效率有很大影響。

2.5. 責權利體系沒有建立，沒有有效地機制來(lái)保證權責對等和決策效率。

2.6. 橫向溝通協作偏弱，組織的整體優勢沒有發揮出來(lái)。上下級溝通主要通過口頭彙報的方式，很多的信息資料很難保存下來(lái)，不利于溝通的有效性發揮。集體決策，授權不足，影響公司整體的決策及時性與有效性。

3. 人力資源管理問題

GZ國(guó)資公司人力資源管理基本處于空白(bái)狀态，除了最基本的人事(shì)管理和偶爾的培訓之外。

3.1. 人力資源規劃：人力資源規劃缺失，目前還(hái)沒有從GZ國(guó)資公司的發展戰略角度預測未來(lái)的人力資源需求并有計劃、有針對性地滿足這些需求。

3.2. 薪酬管理：薪酬策略不明确，薪酬體系不健全，沿用的以前的職級工資制；激勵體系不健全，薪酬标準不科(kē)學，需要建立系統的薪酬激勵機制。

3.3. 績效管理：未建立績效管理體系。

3.4. 招聘管理：未建立招聘評估體系。

3.5. 培訓管理：目前隻有偶爾的培訓，未能形成完整培訓體系；未能形成員工完整的職業晉升渠道。

4. 運營管理問題

運營體系内容寬泛，流程環境不清晰，流程重心和流程績效不明确，缺乏流程體系運轉的基礎。

三、 解決問題

（一） 戰略梳理與掃描

遵循戰略決定組織，組織則追随戰略。通過對國(guó)内國(guó)企改革大環境的掃描，以及對國(guó)内多個實施多元化戰略的國(guó)有資産經營領域的标杆企業的研究，對于GZ國(guó)資公司未來(lái)發展哪些業務，這些業務如(rú)何展開，如(rú)何管理，需要達成什麽樣的目标，如(rú)何保證業務目标的落實，公司戰略的實施需要組織管控給予足夠的支撐等問題進行分析，公司的戰略決定了GZ國(guó)資公司需要重點培養什麽關鍵能力，如(rú)何配置内部資源。所以項目組爲GZ國(guó)資公司提供了5朵雲+1産權的戰略發展思路(lù)，培養資源運作能力，逐步從資産經營轉向資本經營，通過主動進行資本經營，不斷優化資産結構。

（二） 公司管控方案設計

在明确公司管控模式之後，将決策層、管理層和運營層分開，做到“高層作勢，中層做實，基層做事(shì)”，明确各級各部門管理者的責權利。做到“千斤重擔人人挑，人人身(shēn)上有指标”的局面。

圖1：集團管控模式的三種類型

根據這三種管控模式，我們認爲GZ國(guó)資公司對各業務單元采取相(xiàng)結合的管控模式，具體見(jiàn)圖2。

圖2：GZ國(guó)資公司對各業務單元的管控模式

公司本部的定位爲四大平台：

（1） 人力資源平台

（2） 财務管理平台

（3） 運營管理平台

（4） 戰略投資管理平台

公司本部主要爲管理職能中心，各業務單元負責公司本部戰略、經營計劃等的具體實施與執行，并接受公司本部的監督管理。

（三） 組織優化方案設計

經過戰略梳理，明确了公司的業務核心，以及各個業務之間的關系，那麽就(jiù)爲組織管控體系的設計奠定了基礎。

組織設計遵循八大原則：任務目标原則、精幹高效原則、有效幅度原則、責權利結合原則，穩定與适應原則、集分權原則、統一指揮原則、分工協作原則。

項目組經過标杆企業的研究和具體的分析，結合實際情況，設計了分階段的組織結構。在公司層面，強化公司本部戰略決策職能，增設戰略投資部，根據公司願景，把握行業和政策環境，掃描行業動态，爲公司戰略規劃提供決策依據，并監督、落實公司戰略目标的實現；加強和完善人力資源功能，增設人力資源部，增強公司人力資源戰略規劃管理和掃描行業高端人才的功能，爲公司發展儲備人才；加強經營分析、運營管控和計劃管理的職能增設運營管理部，負責公司經營計劃的整體制定、管控、監督檢查和經營分析，不斷提升公司經營管理水平，推進公司戰略實現。

（四） 部門職責與崗位說(shuō)明書(shū)的梳理

根據組織結構設計，新增新設立的人力資源部、運營管理部和投資管理部的職能，并且對原有部門職能進行完善。初次之外，我們還(hái)對GZ國(guó)資公司現有的各個部門的崗位和編制進行梳理和設計，并且編寫了詳細的崗位說(shuō)明書(shū)，整理成冊——《組織管理手冊》。

（五） 人力資源管理方面

GZ國(guó)資公司人力資源管理體系還(hái)處于初級人事(shì)管理狀态，專業人才的缺乏已成爲GZ國(guó)資公司發展的掣肘之一。薪酬策略不明确，薪酬體系不健全，沿用的以前的職級工資制，薪酬體系未能有效體現崗位價值的差異性，且薪酬的激勵約束作用不明顯，員工滿意度較低；激勵體系不健全，薪酬标準不科(kē)學，未建立起績效管理體系。爲此，項目組結合企業實際，确定了以下人力資源管理思路(lù)：

通過有效開展人力資源規劃工作、高級成熟人才引進、骨幹員工管理、專業人員和管理人員雙通道晉升機制，做好公司變革所需人才的聚集和凝聚。實施全員競聘上崗和外部招聘相(xiàng)結合的的方式，形成能上能下的人才配置機制。

重點從薪酬福利管理、績效管理、福利管理和人崗配置方面着手調動現有員工積極性。根據GZ國(guó)資公司的國(guó)企背景、發展曆史、人才需求以及未來(lái)的發展戰略，中基層薪酬水平定位在市場50分位線，高層薪酬水平定位在低于市場25分線的原則，建立以崗位價值評定爲基礎的崗位績效薪酬制度。

1. 薪酬方案解決思路(lù)

1) 堅持崗位價值原則、績效優先原則、能力導向原則、内部公平原則、分層分類管理原則和薪酬保密的原則。

2) 公司對薪酬進行總量控制，參考行業水平并依據上年公司業績、當年目标任務及其它相(xiàng)關規定确定公司當年薪酬總額。

3) 員工薪酬包括基本工資、崗位工資、績效工資、崗位津貼、獎金和福利六部分。

4) 員工入職時，人力資源部結合員工直接上級意見(jiàn)，對員工基本工資、崗位工資、績效工資标準進行初始确定，按人力資源管理權限審批。

5) 員工調薪分爲年度調薪和臨時調薪，員工調薪自(zì)批準調薪日(rì)的次月開始按調整後的标準執行。

6) 公司所有人的薪酬表報公司本部備案。

2. 績效考核解決思路(lù)

1) 公司未建立績效管理體系，一直沒有進行考核管理。爲了改變這一現狀，項目組經過反複研討(tǎo)，确定了以下的考核思路(lù)。

2) 以GZ國(guó)資公司經營戰略和年度經營目标爲指導，以各職責部門管理規範爲基礎，通過對業績、态度等的評價，鼓勵先進，鞭策後進，實現GZ國(guó)資公司業績的持續改進，并以績效考核結果作爲員工留用、晉升、加薪、培訓等人力資源管理的依據。

3) 成立績效管理領導小組，由董事(shì)長、總裁、副總裁、人力資源部部長組成，負責考核政策的制定、異議(yì)的仲裁及考核過程的監督等。

4) GZ國(guó)資公司績效考核分爲月度績效考核和年度績效考核。

5) 績效目标由業績目标和綜合素質提升目标兩部分組成。以部門考核爲主，個人考核爲輔。

6) 将企業的關鍵指标通過層層分解的方式落實到每個員工身(shēn)上，形成每個員工考核期内清晰、可(kě)度量的工作指标，以此衡量員工績效，并給予相(xiàng)應的獎懲。

7) 強調部門整體績效，部門負責人績效考核系數視同于部門績效考核系數，部門員工績效考核結果與部門績效考核結果挂鈎。

8) 考核體系與薪酬體系緊密挂鈎。

（六） 強化管理流程

關鍵管理流程的構建有利于公司各部門之間的有效運作，提升企業的運營效率，根據GZ國(guó)資公司的實際運行需求，從戰略管理、投資管理、計劃管理、人力資源管理、行政管理、财務管理、風(fēng)控管理七個方面設計描述GZ國(guó)資公司的關鍵性流程。

四、 項目交付

本次項目曆時10周，分四個階段完成。

共設計崗位33個，高管層崗位4個，辦公室崗位8個，财務管理部崗位4個，人力資源部崗位4個，風(fēng)險控制部崗位5個，戰略投資部崗位5個，企業管理部崗位3個。

交付文件(jiàn)6份：《管理診斷報告》、《組織結構設計方案》、《定崗定編設計方案》、《組織管理手冊》（79頁，5萬餘字）、《薪酬績效管理體系設計報告》、《流程制度手冊》（含計劃管理、投資管理、财務管理、風(fēng)控管理、人力資源、行政管理、戰略管理7個方面28份制度流程），共計約計10萬字左右。

五、 項目效果

通過戰略掃描，使GZ國(guó)資公司對外部環境建設建立系統性認識，提出了公司的未來(lái)戰略規劃，對GZ國(guó)資公司目前組織管理總存在的問題進行深入分析，使GZ國(guó)資公司對公司内部管理問題建立系統性認知，客戶清晰意識到管理問題存在的問題和根源，以及解決路(lù)徑。

通過明确公司本部和各業務單元的定位，強化公司本部戰略決策、管控與運營監督的職能；通過管理權限的明确，強化管理層級，建立完善的責權利體系。

通過部門職能定位和崗位梳理，明确部門、崗位分工，互相(xiàng)協作、配合，清晰各部門的職責權限；通過人力資源管理體系的設計，明确薪酬激勵導向，向責任重、貢獻大的崗位傾斜，激發員工熱(rè)情。建立管理與技術(shù)并重的雙通道薪酬模式，鼓勵專業技術(shù)人才的成長。完善績效考核體系，實現組織、團隊與個人績效的統一。構建基于業績與能力的調薪機制，鼓勵員工業績與能力的提升。

通過管理流程的梳理，讓每個員工知道應該做什麽、怎麽做、做到什麽标準、有什麽樣的權力。解決部門以及員工之間互相(xiàng)推诿扯皮，責任界定不清的弊病，從整體上提高企業的效率，防範風(fēng)險。

通過項目組成員的通力合作，在計劃的時間内完成了GZ國(guó)資公司管理提升咨詢項目的全部内容，獲得(de)了GZ國(guó)資公司黨委、董事(shì)會以及經營班子成員的一緻好評，項目順利結束。

咨詢師案例

正原鑄造有限公司管理提升咨詢項目案例

管理診斷：

正原鑄造在企業經營過程中，忽略了企業規範化建設，沿用集體企業時管理模式，（轉制後）從集體企業到私營企業後未能進化到現代化規範管理，勞資雙方矛盾隐現。

正原鑄造在經營上未能有效适應市場化經濟環境的變換，建立起以“市場爲龍頭，生産爲核心”的經營模式，疲于應付生産運營問題，市場發展成長緩慢(màn)。

決策層管理風(fēng)格不統一，對管理層未能形成有效管控。管理即“管人理事(shì)”。董事(shì)長依賴于治人的中國(guó)式管理撐起企業管理框架後，第二代未能通過流程管理，職能管理等治事(shì)的西方管理手段強化。導緻管理效能未能有效落實。

生産運營管理“有形式無模式”，管理水平多年未能進化,管理人員憑“經驗”而非“标準”進行工作，計劃管理、質量管理、工藝管理等因專業缺乏未能發揮效用。生産管理信息系統沒有建立，交期、質量、成本不能有效管控。

咨詢方案：

一、通過梳理戰略确定企業發展目标（不是老闆發展意圖），讓參與者确認個人發展目标，解決“勞資雙方對立矛盾“，淡化爲老闆打工感覺轉變爲爲自(zì)己幹欲望。

二、建立組織架構權責體系，明确部門崗位職能職責，找到現階段正原缺失的職能管理，有利于人力資源規劃和發展，爲今後引進和培育人才找到方向。同時通過崗位價值評估，解決人才價值與薪資待遇、内部公平問題。

三、主管層崗位說(shuō)明書(shū)及工作标準輔導，使管理者與管理對象建立契約，明确管理目标，變“要我幹爲我要幹”,變“被動管理爲主動工作”，讓管理層從“業務處理到業務管理”，發揮“計劃、控制”的作用後再“協調、指揮”。

四、建立薪資管理和績效管理，強調價值貢獻，通過績效兌現促進績效管理，最有效的績效始于合理的績效标準的建立而非考核标準，最有效的績效應該是過程輔導糾偏而非放(fàng)羊管理。隻有“從薪管理到行管理最終就(jiù)能實現心管理”。

五、針對現在的運營狀況，咨詢方案還(hái)通過導入流程管理理念引導大家學會跨部門跨職能事(shì)務處理方法。然後通過計劃管理來(lái)處理

運營管理事(shì)務。

六、通過生産管理咨詢建立高效生産管理模式，固化優化生産管理方法，建立交期、質量、成本的綜合管理模式。

咨詢成果

   整個項目持續6個月，其中組織、人力資源模塊4個月，生産咨詢4個（2個月交叉）。通過方案的實施，企業管理逐步走向正規，各項工作有序提高，最關鍵的是企業第二代掌門人通過咨詢項目學會了如(rú)何做好老闆，領導力獲得(de)明顯提高。

蘇仕賓項目經理介紹

管理科(kē)學與工程碩士

中國(guó)職業經理人協會培訓專業委員會常務委員

北京和君咨詢集團外部管理專家

易才集團資深企業管理咨詢顧問

資深企業人力資源體系建設咨詢專家

企業核心競争力塑造專家

蘇先生具有十年以上企業管理實戰經驗，曾在華商傳媒集團、海星集團、衆爲科(kē)技、老三屆集團任高級管理崗位。在多年的企業管理和人力資源管理工作中積累了豐富的實戰經驗。在戰略管控管理、制度流程建設以及人力資源管理等方面建樹(shù)頗豐，特别是公司戰略與業務戰略銜接、公司組織體系與内控體系銜接、公司可(kě)持續發展和人才建設工作的銜接方面進行了實戰項目的探討(tǎo)、策劃和實施。

蘇先生主要的咨詢方向：戰略管理、集團管控、人力資源管理體系、管理制度流程再造。

蘇先生主要咨詢客戶：華商傳媒集團、聖銳廣告、典尚網絡、明珠集團、新文化報社、廣州GZ國(guó)資公司、華海盈泰醫療、華秦茶業、天津中海油服、顧地塑膠、新浪陝西等。

張斌咨詢師介紹

上海交通大學工商管理碩士，國(guó)際注冊管理咨詢師（CMC），曆任北京金藍盟管理顧問集團高級咨詢師、北大縱橫管理咨詢集團高級咨詢師等，資深管理咨詢專家。

   曾先後擔任大型上市公司營銷經理、人力資源經理、500強公司項目經理、外商獨資企業中國(guó)區首席代表等職位，積累了大量的企業經營管理實戰經驗。

   在企業戰略管理、組織設計、集團管控設計、人力資源管理、流程再造等方面功底紮實，具有很強的業務能力和實戰經驗。

   先後輔導過若幹家大中型企業，獲得(de)廣泛好評。

 部分輔導過的大型企業：

   山(shān)東叢林集團、金橋集團、博特精工股份有限公司、招遠(yuǎn)酒業、華鵬酒業、康泰集團、中宇機械、浙江亞佳電器、海宏液壓、江蘇倪家巷集團、無錫市民(mín)卡公司、正原實業公司等

張琴咨詢師介紹

16年人力資源管理從業經驗，國(guó)家一級人力資源管理師講師，企業EAP高級執行師、國(guó)家員工幫助項目計劃辦公室EAP顧問、東德心理研究院理事(shì)長助理、從事(shì)國(guó)家人力資源管理師培訓多年，擅長一對一顧問式輔導。研發企業系統培訓課程《中層管理幹部能力提升系成長課》、《一線班組長管理管理提升》、《招聘心理技術(shù)》、《人力資源規劃之工作崗位分析》等經典課程。自(zì)2007年起先後爲長三角無錫、蘇州、上海、杭州等近千位人力資源工作者實現了人力資源工作領域的自(zì)我提升。曾服務松下、索尼、等世界500強企業，并在上市房(fáng)地産、建築、連鎖商業、咨詢等行業擔任人力資源總監、副總經理等職位，具備豐富的人力資源管理咨詢及駐客戶現場咨詢輔導及實施經驗。

部分輔導過的企業：

   中天環保、開日(rì)能源、吉田元服飾、安士達五金、安捷腳手架、元創美新建築、台鈴電動車、飾品連鎖、江蘇倪家巷集團、無錫市民(mín)卡公司、正原實業公司等。