5D領導力提升

課程背景：

很多管理者（尤其是新晉管理者）通常會面臨這幾個方面的不足：對于管理者角色的轉換缺乏足夠的認識，或者即使有認識，在實際工作中由于慣性使然，依舊不能落實到日(rì)常的管理行爲；對于管理者的具體能力要求缺乏清晰認識，其實從骨幹員工到管理者，能力上要求已有本質上的差别；心有餘而力不足，缺乏系統的方法和工具來(lái)管理團隊，調動下屬的積極性。

本課程基于以上問題的解決，從角色認知與定位、目标績效管理、員工輔導、員工激勵及高效溝通五個方面來(lái)探討(tǎo)如(rú)何成爲一個優秀管理者，并提供系統的方法和實用的工具。

課程收益：

ü 區分作爲管理者角色、職責的轉變，識别常見(jiàn)的管理者認知錯位，了解如(rú)何改進

ü 陳述管理者在四個不同角度上的角色職責，及如(rú)何做好的關鍵點

ü 遵循目标績效管理的标準流程，有效提升執行力

ü 基于員工輔導7步驟，高效輔導員工并确保落地

ü 由内而外激發員工動力和潛能

ü 掌握高效溝通技能，領導力提升之基石

課程時間：2天，12小時

授課對象：新晉管理，中層管理

授課方式：講師講授+案例分析+分組討(tǎo)論+角色扮演+情景模拟+實操演練+視頻

課程大綱

第一講：明确管理者角色認知與定位，完成角色轉換

一、管理者角色認知的重要性：角色認知影響管理者的行爲

案例討(tǎo)論：蔡經理的煩惱

二、管理者角色轉換面臨的挑戰

1．角色轉換困難的四個原因

視頻觀摩：小品《主角與配角》

2．管理者與骨幹員工的區别，以及能力要求上的差異

三、常見(jiàn)的管理者角色認知錯位及如(rú)何改進

討(tǎo)論：我們常見(jiàn)的有哪些的管理者角色認知錯位：表現、結果及如(rú)何改進

1．土(tǔ)皇帝：缺乏規則意識

2．傳聲筒：缺乏擔當

3．民(mín)意代言人：缺乏原則

4．勞模：缺乏角色認知

5．老好人：缺乏勇氣

討(tǎo)論：對于員工管理，應該嚴格還(hái)是溫情？

四、管理者角色定位

1．執行者/支持者（從上級的角度）

視頻觀摩與討(tǎo)論：1942中蔣介石與李培基的對話(huà)

討(tǎo)論：從上級的角度，對于下屬（中層）的期望，以及我們如(rú)何做好？

2．管理者、決策者（從團隊、部門的角度）

討(tǎo)論：從團隊、部門的角度，我們具體應該管理好哪些事(shì)情？

1）管理者的核心

n 管人：不以規矩，不能成方圓（X管理理論正确的一面）

n 理事(shì)：确保組織目标的實現，長短(duǎn)期業績達成

2）團隊角度角色的三個維度：人際、信息、決策

3．教練（從下級的角度）

討(tǎo)論：從下屬的角度，對于上級的期望，以及我們如(rú)何做好？

案例：芝加哥西部電器公司案例研究

4．合作夥伴（從跨部門的角度）

1）協同意識建立

2）沖突處理

第二講：目标績效管理，确保績效達成，提升執行力

一、現狀和挑戰：員工表現不好的四種主要原因

二、目标績效管理的定義和價值

三、 目标績效管理流程

1．目标設定與計劃制定

1）平衡計分卡：目标設定的覆蓋範圍

2） 目标設定與計劃制定的SMART原則

3）如(rú)何把目标轉換成任務

n KPI如(rú)何設置：定義關鍵點，管理過程

n 魚骨圖分析法

4） 模闆格式的運用：三要素（目标、行動方案、衡量标準）

練習：個人年度目标設定或修正

2．績效實施與管理

角色扮演：如(rú)何與員工定期的回顧？

n 提供實時反饋：基于業績和行爲，觀察，信息，傾聽和确認

n 建設性反饋技巧

n 工具一：CSS工具的運用（繼續…，停止…，開始…）

n 工具二：一分鍾稱贊

n 工具三：一分鍾更正

3．績效評估：績效評估的4大關鍵要點

4．績效結果溝通與運用

第三講：有效員工輔導，促進員工成長

一、能力建設的整體解決方案

1．10/20/70法則，工作中去(qù)學是提升的主要方式

2．工作中學的幾種方式：負責新項目，輪崗，輔導，導師制

3．情景管理的三種方式：指令、輔導、授權，針對性、差異性員工管理和指導

二、員工輔導

角色扮演：小王業績隻完成75%，如(rú)何輔導他(tā)？

1．現狀及困難：案例說(shuō)明輔導的誤區，以及輔導後無改進效果

2. 輔導的定義和價值

3．輔導流程（每步流程配合角色扮演）

1）識别機會：抓住員工需要被輔導的機會，同時需要避免不合适的時機

2）明确狀況：運用提問工具，合适的提問方式 VS 不合适的提問方式

3）發展解決方案：員工自(zì)己主導找到解決問題的方法

4）克服阻力

5）闡明結果：正面的和負面的，公司的和個人的

6）獲得(de)認可(kě)（行動計劃）：确保員工認可(kě)以及采取改進行動

7）提供支持：需要的時候提供幫助，但(dàn)不要轉移責任

分組演練：每組3人（主管、下屬、觀察員），采用輔導流程觀察表記錄并反饋

第四講：精準員工激勵，由内而外激發動力和潛能

一、員工需求分析

1．明茨伯格的雙因素激勵理論：精神激勵 VS 物質激勵

2．馬斯洛需求層次理論在職場上的運用，以及新生代員工的差異

3．GFI模型：方便，簡單，使用

案例分享：如(rú)何運用GFI激勵員工

二、遵循管理互動五大原則，創建良好工作環境

三、願景培養，樹(shù)立更高視角

案例分享：亞太總裁的離(lí)别贈言

1．是否具有願景，會決定對于工作的三個不同層面的理解

2．願景的内容及培養方式：

1）公司及個人層面包括的内容

2）如(rú)何培養：

案例分享：甘地的故事(shì)（領導者成爲榜樣）

方式：表率，分享，活動，經典書(shū)籍等

四、由内而外，幫助員工樹(shù)立積極主動思維

1．積極主動 VS 消極被動

2．影響圈 VS 關注圈

3．積極主動的語言

五、鼓勵員工發展，及有效授權

1．員工發展的方式：輪崗、培訓、負責項目、導師、輔導他(tā)人、額外責任

2．有效授權

分組討(tǎo)論：授權主要的障礙，及如(rú)何做好授權？

1）現狀分析：不喜歡授權的原因

2）授權的價值

n 匹格瑪利翁效應及羅森塔爾實驗：員工發展的高度取決于你(nǐ)對他(tā)們的期望

n 授權的好處

3）．如(rú)何授權

n 事(shì)務分類及對應的授權要點（授權矩陣）

n 授權的關鍵原則

六、管理實踐：職場激勵驅動5因素

1．具體包括哪5因素

2．管理者對應如(rú)何去(qù)做

第五講：高效溝通，領導力提升的基石

一、溝通基礎

1．溝通的價值及過程

1）有效溝通的價值（喬.哈裡窗(chuāng)）

2）溝通流程，最容易被忽視的“編碼”和“解碼”步驟

案例：客戶來(lái)訪的安排

2．溝通的四層目标：被接收、被理解、被接受、使對方采取行動/改變行爲或态度）

3．溝通信息的内容組成

1）語言文字

2）非語言的溝通（語音/語調，身(shēn)體語言）

演練：非語言的溝通

二、有效表達

1．表達準備：表達前需要考慮的關鍵5因素（目的、對象、時間和地點、内容、方式）

2．表達的3A循環：Assess評估、Adjust調整、Attempt嘗試

1）表達開始前的Assess

2）表達過程中的Assess，确保雙方在同一頻道

3．表達的KISS原則：Keep It Simple And Stupid!（簡潔、易懂(dǒng)、不會誤解）

演練：猜成語遊戲

4．表達的邏輯工具及演練：5W+2H 

二、回應與傾聽

1．回應與反饋的區别，及作用

1） 反饋：理性溝通，有關談話(huà)内容及邏輯

2）回應：感性溝通，有關情緒、願望和心理需求

3）回應的意義：進入對方的頻道（先知彼，然後才能解己）

2．回應的方式：傾聽、身(shēn)體語言、語音語調

3．如(rú)何傾聽

角色演練：如(rú)何做一個好的傾聽者

1）傾聽的好處：獲得(de)信任、鼓勵對方、解決問題、增進關系

2）SLANT工具

3）同理心傾聽

角色扮演：XXX的抱怨

n 自(zì)傳式回應：傾聽是爲了回應

n 同理心傾聽：傾聽是爲了理解

n 同理心傾聽的方法：用你(nǐ)自(zì)己的語言複述對方的意思和感受

n 何時需要同理心傾聽

三、如(rú)何反饋

1．把握真正的需求

1）WANT與NEED的區别

2）需求溝通偏差産生的原因

3）如(rú)何掌握真正的需求：詢問背景、目的、總結

2．如(rú)何反駁（表達自(zì)己的觀點，解己）

1）反駁的三明治法

2）反駁的注意要點

3．學會SAY NO，如(rú)何拒絕不合适的請(qǐng)求

1）敢于直接SAY NO

2）有技巧的SAY NO（最好的 SAY NO，就(jiù)是NO SAY NO）

n 給自(zì)己時間，避免立即給答案（通過提問）

n 了解更多的細節、背景

n 讓對方思考是否真有必要性去(qù)做

模拟演示：運用所學的知識點演繹如(rú)何說(shuō)不

四、因人而異的溝通DISC

案例分析：新總經理上任之後的不适應

1．DISC測評

2．了解DISC四種不同的風(fēng)格的特點及需改進之處

3．如(rú)何更好的與四種風(fēng)格的人交流